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Job­sha­ring: In der Theo­rie hip, in der Pra­xis kaum ge­nutzt

Zwei Mit­ar­bei­ter, die ge­mein­sam ei­ne Stel­le so aus­fül­len, als wä­ren sie ver­schmol­zen: Das ist das Prin­zip von Job­sha­ring. Ar­beit­neh­mer re­du­zie­ren so ih­re St­un­den, Ar­beit­ge­ber nut­zen die Ta­len­te von zwei Fach­kräf­ten. Den­noch gibt es das Mo­dell nur sel­ten - und das hat Grün­de

18.04.2017. (dpa/eis) - Die Stel­len­an­zei­ge spricht ei­nen an: Ei­ne ex­po­nier­te Füh­rungs­po­si­ti­on in­klu­si­ve Per­so­nal­ver­ant­wor­tung, die man sich mit ei­nem zu­ver­läs­si­gen Kol­le­gen in je­der Hin­sicht auf­teilt: Bei der St­un­den­zahl, dem Lohn, den Ent­schei­dun­gen und den Ar­beits­auf­ga­ben.

In vie­len Be­trie­ben hofft man, auf die­se Wei­se er­folg­rei­che Ar­beit­neh­mer hal­ten zu kön­nen, die zum Bei­spiel nach der El­tern­zeit we­ni­ger ar­bei­ten möch­ten, oh­ne ih­re Füh­rungs­po­si­ti­on zu ver­lie­ren.

Die­ses Mo­dell nennt man Job­sha­ring.

Doch es kommt nur sehr sel­ten zur An­wen­dung.

Auf Kon­gres­sen von Per­so­na­ler ist das The­ma groß im Kom­men. "Am An­fang muss­ten wir viel Auf­klä­rung und In­for­ma­ti­ons­ar­beit leis­ten", schil­dert Ja­na Te­pe von der Ver­mitt­lungs­platt­form Tand­em­ploy. "Jetzt mer­ken wir, wie sich der Markt to­tal öff­net da­für." Ein Grund da­für ist die stei­gen­de Nach­fra­ge nach fle­xi­blen Ar­beits­mo­del­len.

Im Un­ter­schied zu ei­ner Teil­zeit­quo­te von et­wa neun Pro­zent sei­en ca. ein Drit­tel der Job­sha­ring-In­ter­es­sen­ten Män­ner, be­rich­tet Te­pe. "Es sind vor al­lem Füh­rungs­po­si­tio­nen und kom­ple­xe Auf­ga­ben, IT-Jobs, Mar­ke­ting, Be­ra­tung - al­so vor al­lem Stel­len, die bis­her als ty­pi­sche Voll­zeit­jobs ge­gol­ten ha­ben, bei de­nen der Chef die Hän­de über dem Kopf zu­sam­men­schlägt, wenn man sagt, dass man re­du­zie­ren möch­te."

Sie nennt auch die Vor­tei­le für Un­ter­neh­men: Ei­ne ex­trem ho­he Ei­gen­mo­ti­va­ti­on, ei­ne hö­he­re Pro­duk­ti­vi­tät, kei­nen Ent­schei­dungs­still­stand bei Ab­we­sen­heit und: Ge­mein­sam kön­nen zwei In­ter­es­sen­ten mit ver­schie­de­nen Ta­len­ten tat­säch­lich die "ei­er­le­gen­de Woll­milch­sau" sein, die in Stel­len­an­zei­gen vor­zugs­wei­se ge­sucht wer­de.

Jo­an­na Kolb von No­var­tis er­gänzt die Vor­tei­le: "Wenn sich der ei­ne mor­gen ent­schließt, das Un­ter­neh­men zu ver­las­sen, ha­be ich kei­nen Wis­sens­ver­lust. Au­ßer­dem be­kom­me ich ei­ne op­ti­ma­le Aus­las­tung, um­ge­dreht aber auch Ent­las­tung, wenn et­wa je­mand krank­heits­be­dingt aus­fällt oder je­man­den pfle­gen muss." Aus ei­ge­ner Er­fah­rung weiß sie: "Und man hat zwei Hir­ne - man tauscht sich aus und fin­det ge­mein­sa­me Ide­en."

Kolb ist die Per­so­na­le­rin, die für No­var­tis ei­ne Job­sha­ring-Stel­le be­set­zen soll­te. Lei­der oh­ne Er­folg: "Bei Füh­rungs­po­si­tio­nen ha­ben wir noch kei­nen idea­len Part­ner ge­fun­den, der auch per­sön­lich ge­passt hat. Ein Tan­dem funk­tio­niert nicht, wenn man zu un­ter­schied­lich ist. Man kann un­ter­schied­li­che Fä­hig­kei­ten mit­brin­gen, das ist so­gar sehr gut, aber ein glei­ches Grund­ver­ständ­nis und den glei­chen An­spruch an sei­ne Ar­beits­leis­tung muss man ha­ben."

Ein Blick in die Un­ter­neh­mens­welt zeigt, dass man auf Job­sha­ring kaum vor­be­rei­tet ist. Grün­de da­für sind vor al­lem: "Das Gan­ze ist nicht kos­ten­neu­tral. Wer das glaubt, lebt nicht in der Rea­li­tät", be­tont Jut­ta Rump, Di­rek­to­rin des In­sti­tuts für Be­schäf­ti­gung und Em­ploya­bi­li­ty der Hoch­schu­le Lud­wigs­ha­fen. Für ein er­folg­rei­ches Zu­sam­men­wir­ken reicht es nicht aus, wenn bei­de Tan­dem-Part­ner zu­sam­men 100 Pro­zent ar­bei­ten. Not­wen­dig sind min­des­tens 10 oder eher 20 Pro­zent mehr. Schließ­lich muss man sich in­ten­siv aus­tau­schen, um im­mer bei al­len Pro­jek­ten up-to-date zu sein.

Der Ar­beits­markt­for­scher beim Zen­trum für Eu­ro­päi­sche Wirt­schafts­for­schung in Mann­heim, Hol­ger Bo­nin, sieht Job­sha­ring kri­tisch. "Da ist die un­ge­klär­te Ver­ant­wor­tungs­fra­ge. Was pas­siert, wenn ei­ner ei­nen Feh­ler macht? Was ist mit Leis­tungs­prä­mi­en? Wie si­chert man sich ab, dass der ei­ne nicht aus­ba­den muss, wenn der an­de­re nicht zu­ver­läs­sig ist? Was pas­siert, wenn je­mand Geld un­ter­schlägt? Was, wenn je­mand ent­las­sen wer­den muss? Muss der an­de­re dann mit­ge­hen? Wenn man das Mo­dell ernst nimmt, ist das dem Ar­beit­ge­ber egal, weil der nur die Stel­le be­wer­tet."

Auch Rump gibt an, dass Ar­beit­ge­ber des­halb nur sel­ten und nur dann auf Job­sha­ring ein­ge­hen, wenn be­deu­ten­de Mit­ar­bei­ter sonst mit Kün­di­gung dro­hen. "Aber das muss ein Mit­ar­bei­ter sein, der die­se Stel­le per­fekt aus­füllt, er­folgs­kri­ti­sches Wis­sen für die­se Stel­le und die­ses Un­ter­neh­men mit­bringt und von sei­ner Per­sön­lich­keit und Loya­li­tät zum Un­ter­neh­men passt." Im Er­geb­nis sind sich die bei­den Fach­leu­te da­her ei­nig: Das Mo­dell Job­sha­ring ist ein Ni­schen­phä­no­men - und wird es im Hin­blick auf die Al­ter­na­ti­ven zur Ar­beits­zeit­re­du­zie­rung auch blei­ben.

Nä­he­re In­for­ma­tio­nen fin­den Sie hier:

 

Letzte Überarbeitung: 5. August 2017

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