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Das Prin­zip Top­sha­ring – Ei­ne Füh­rungs­po­si­ti­on zu zweit aus­üben

Job­sha­ring ist vie­len be­kannt: Da­bei tei­len sich zwei Mit­ar­bei­ter ei­ne Stel­le. Aber Top­sha­ring? Das ist das glei­che Prin­zip - nur auf Füh­rungs­ebe­ne. Das Mo­dell hat zum Bei­spiel für El­tern Vor­tei­le, die nicht Voll­zeit ar­bei­ten kön­nen. Aber funk­tio­niert das?

15.02.2016. (dpa) - Ei­nen Füh­rungs­job ma­chen und Teil­zeit ar­bei­ten: Das war für Kat­ja Jenk­ner lan­ge aus­ge­schlos­sen.

Die 40-Jäh­ri­ge ist bei der Deut­schen Bahn an­ge­stellt.

Sie hat zwei klei­ne Kin­der und ar­bei­tet, seit sie Mut­ter ist, auf ei­ner 60-Pro­zent-Stel­le.

Im Ja­nu­ar 2013 be­kam sie ei­ne Füh­rungs­po­si­ti­on.

Sie über­nahm zu­sam­men mit ih­rer Kol­le­gin Dor­le Sprin­ger die Lei­tung ei­nes Teams mit neun Mit­ar­bei­tern. Sprin­ger ar­bei­te­te eben­falls 60 Pro­zent.

Top­sha­ring nennt sich das Mo­dell - zwei tei­len sich ei­ne Füh­rungs­po­si­ti­on als Dop­pel­spit­ze. "Für mich hat das Mo­dell nur Vor­tei­le", sagt Jenk­ner. "Ich ha­be ei­nen ver­ant­wor­tungs­vol­len Job und kann trotz­dem Teil­zeit ar­bei­ten."

Top­sha­ring? Da­von ha­ben vie­le noch nie ge­hört. Dass ei­ne Füh­rungs­po­si­ti­on mit zwei Teil­zeit­kräf­ten be­setzt ist, war auch bei der Deut­schen Bahn ei­ne Neue­rung. Die Kol­le­gen wa­ren an­fangs skep­tisch, er­zählt Jenk­ner. Soll­te zum Bei­spiel bei ei­nem Mee­ting ein Fol­ge­ter­min aus­ge­macht wer­den, sag­te man­cher: "Wann sind Sie denn das nächs­te Mal da? Ih­re Kol­le­gin hat das Mee­ting ja nicht mit­be­kom­men." Jenk­ner sag­te dann im­mer: "Wir sind fünf Ta­ge die Wo­che da!" Es brauch­te ein bis zwei Tref­fen, bis die Kol­le­gen merk­ten, dass bei­de Füh­rungs­kräf­te wirk­lich glei­cher­ma­ßen mit al­len In­hal­ten ver­traut sind, und zwar un­ab­hän­gig da­von, ob sie beim Mee­ting da­bei wa­ren oder nicht.

Das Kon­zept Top­sha­ring klingt erst ein­mal un­ge­wöhn­lich. Und doch wird es im­mer wie­der ge­nannt, wenn es dar­um geht, Ar­beit­neh­mern die Ver­ein­bar­keit von Be­ruf und Fa­mi­lie zu er­leich­tern. Bis­lang ist es noch nicht weit ver­brei­tet. "Doch ge­ra­de Un­ter­neh­men, de­nen das The­ma Ver­ein­bar­keit wich­tig ist, ex­pe­ri­men­tie­ren im­mer häu­fi­ger da­mit", sagt Su­san­ne Bro­el, die als Coach Ar­beit­neh­mer zum The­ma Job- und Top­sha­ring be­rät.

Läuft es mit der Dop­pel­spit­ze gut, ist es für den Ar­beit­ge­ber und die Be­leg­schaft ein Ge­winn. "Vier Au­gen se­hen ein­fach mehr als zwei", sagt Bro­el. Im bes­ten Fall er­gän­zen sich die bei­den Chefs in ih­ren Kom­pe­ten­zen und Kennt­nis­sen. Ein Bei­spiel: Statt zwei Spra­chen flie­ßend zu spre­chen, be­herr­schen sie zu­sam­men viel­leicht schon fünf. Fällt ein Chef we­gen Ur­laub oder Krank­heit aus, ist das in der Re­gel kein Pro­blem, denn der an­de­re kann über­neh­men. Gibt es nur ei­nen Chef, pas­siert sonst in die­ser Zeit nicht viel. Und das Team pro­fi­tiert, denn bei zwei Vor­ge­setz­ten ist die Chan­ce für die Mit­ar­bei­ter groß, zu­min­dest mit ei­nem von bei­den auf ei­ner Wel­len­län­ge zu lie­gen.

Doch ei­ne Dop­pel­spit­ze bringt auch viel Or­ga­ni­sa­ti­ons­auf­wand mit sich. Wie teilt man die Auf­ga­ben und die Ver­ant­wor­tung für die Mit­ar­bei­ter auf? Wie stellt man si­cher, dass bei­de Füh­rungs­kräf­te im­mer in al­len Punk­ten auf dem ak­tu­el­len Stand sind? Wie or­ga­ni­siert man sei­nen Ar­beits­all­tag und die Über­ga­be - das sind ei­ni­ge Bei­spie­le, die Ja­na Te­pe gibt. Sie ist Ge­schäfts­füh­re­rin von Tand­em­ploy, ei­ner On­line-Platt­form für Job­sha­ring und fle­xi­bles Ar­bei­ten. "Da­mit das Prin­zip Dop­pel­spit­ze funk­tio­niert, müs­sen die bei­den Part­ner ein­an­der ab­so­lut ver­trau­en und loy­al sein»" sagt Te­pe. "Man muss sich 100 Pro­zent auf­ein­an­der ver­las­sen kön­nen."

Jenk­ner und Sprin­ger kann­ten sich von der Ar­beit, be­vor sie ge­mein­sam die Füh­rungs­po­si­ti­on über­nah­men. Sprin­ger hat­te die Stel­le bis da­hin al­lei­ne ge­macht und woll­te we­gen ih­res ers­ten Kin­des re­du­zie­ren. Jenk­ner stieg mit ein. Sie hat­te da­bei ein gu­tes Ge­fühl. "Wir sind als Ty­pen un­ter­schied­lich, aber wir ha­ben ein ge­mein­sa­mes Grund­ver­ständ­nis, wo­hin un­se­re Ar­beit ge­hen soll", er­zählt sie. Auf die­ser Ba­sis er­ar­bei­te­ten die bei­den sich ihr Kon­zept.

Sie ei­nig­ten sich dar­auf, dass bei­de al­le The­men be­ar­bei­ten und al­le Mit­ar­bei­ter be­treu­en. Die Ar­beit trenn­ten sie strikt nach Ta­gen. Je­de von ih­nen war zwei­ein­halb Ta­ge pro Wo­che im Bü­ro - und mach­te in die­ser Zeit al­les, was an­fällt. Da­zu kam je­weils ein hal­ber Tag im Ho­me-Of­fice. Da­mit der je­weils an­de­re im­mer auf dem Lau­fen­den ist, schrie­ben sie sich am En­de der zwei­ein­halb Ta­ge ei­ne Über­ga­be per E-Mail. Zu­sätz­lich te­le­fo­nier­ten sie. "Wir ha­ben schnell ge­merkt, dass es schwer ist, Zwi­schen­tö­ne in Mee­tings per E-Mail zu kom­mu­ni­zie­ren. Da tut man sich im di­rek­ten Ge­spräch leich­ter", er­zählt Jenk­ner.

Das ers­te Vier­tel­jahr steck­ten Jenk­ner und Sprin­ger viel Zeit in die Über­ga­ben, doch mit der Zeit hat­ten bei­de das Ge­fühl, sie wis­sen in­tui­tiv wie der an­de­re tickt. "Wir ha­ben dann un­se­re Über­ga­ben und Te­le­fo­na­te trotz­dem noch ge­macht, aber die Über­ga­be im­mer kür­zer ab­ge­han­delt und im­mer häu­fi­ger un­se­re The­men und Stra­te­gi­en wei­ter­ent­wi­ckelt", er­zählt Jenk­ner.

Da­mit das Top­sha­ring klappt, sei es je­doch un­er­läss­lich, dass der Ar­beit­ge­ber da­hin­ter steht, er­klärt Coach Bro­el. "Vie­le Un­ter­neh­men ver­su­chen, das Top­sha­ring wie ei­ne ganz nor­ma­le Stel­le ein­zu­glie­dern", sagt sie. Das sei häu­fig zum Schei­tern ver­ur­teilt. Der Ar­beit­ge­ber müs­se dem Team den Rü­cken stär­ken und es da­bei un­ter­stüt­zen, Be­den­ken bei Mit­ar­bei­tern und Füh­rungs­kräf­ten aus­zu­räu­men. Und er darf vor al­lem nicht ei­nen der bei­den Top­sha­ring-Part­ner be­vor­zu­gen. Das stellt ein Team schnell vor die Zer­reiß­pro­be.

Und auch sonst kön­nen schnell Pro­ble­me auf das Team zu­kom­men, sagt Bro­el. Wie geht man et­wa da­mit um, wenn ein Top­sha­ring-Part­ner ei­ne Fehl­ent­schei­dung ge­trof­fen hat und der an­de­re sie nun mit­tra­gen muss? Und was macht man, wenn ein Team­mit­glied ver­sucht, ei­nen Keil zwi­schen die bei­den Chefs zu trei­ben? "Ich ra­te da­zu, sich im Vor­feld mög­lichst vie­le Ge­dan­ken zu sol­chen Fra­gen zu ma­chen und al­les so klein­tei­lig wie mög­lich zu be­spre­chen", sagt Bro­el.

Auch Jenk­ner und Sprin­ger mach­ten die Er­fah­rung, dass ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter am An­fang ver­such­ten, sie ge­gen­ein­an­der aus­zu­spie­len. "Es ging zum Bei­spiel dar­um, dass je­mand ei­ne teu­re Fort­bil­dung ge­neh­migt ha­ben woll­te und mei­ne Kol­le­gin es ab­lehn­te", er­zählt Jenk­ner. An­schlie­ßend pro­bier­te es der­je­ni­ge noch ein­mal bei ihr. In sol­chen Si­tua­tio­nen sei es ein­fach wich­tig, dass man sich sehr gut ab­ge­spro­chen hat. Aber da Jenk­ner und Sprin­ger das hat­ten, hör­ten sol­che Pro­ble­me schnell auf.

Im De­zem­ber 2015 ha­ben die bei­den das Top­sha­ring vor­erst nun zu­min­dest trotz­dem auf­ge­ge­ben. Sprin­ger be­kam ihr zwei­tes Kind und ging in El­tern­zeit. Jenk­ner ar­bei­tet in ei­ner an­de­ren Po­si­ti­on wie­der auf 60 Pro­zent. Jenk­ner blickt sehr po­si­tiv auf die ge­mein­sa­me Zeit zu­rück. "Ich wür­de es auf je­den Fall noch ein­mal ma­chen!"

Nä­he­re In­for­ma­tio­nen fin­den Sie hier:

 

Letzte Überarbeitung: 15. Juli 2016

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